Coach Managers to Solve Their Own Problems

Most of us are good at solving problems. Sometimes, we even think we can solve other people’s problems. We dole out advice like, “Let me lay this out for you. First, you need to. . . . ” 

우리 대부분은 문제를 잘 해결한다. 때때로 우리는 다른 사람들의 문제들을 잘 해결할 것이라고 생각한다. 우리는 너를 위해서는 첫째로 필요한 것은 식의 조언을 하기도한다.

This sort of direction can be helpful, for instance, when someone is trying something for the first time. But for most of us, receiving unsolicited advice isn’t particularly welcome. What’s more, it’s often not helpful.

이런 방향은 도움이 될 수도 있다 누군가 처음 무엇인가 시작할 때는 그러나 우리 대다수는 요청하지 않은 조언을 받는 것을 특별히 환영하진 않는다. 더욱이 종종 도움이 되지 않을땐

The problem is that when we give advice, the other person owns less of the solution. An article by Teri-E Belf and Michael Marx on the International Coach Federation’s website explains it well: “The other person’s brain ‘offloads’ while it’s taking in advice. The brain goes into neutral and the actual advice does not embed in the neocortex while the advice is being given. As a consequence, ownership might happen later or not happen at all.” 

문제는 우리가 조언을 줄 때 다른 사람들은 해결책을 가지고 있지 않을때다
테리 이 벨프와 미쉘 막스 국제적인 코치협회의 웹사이트 기자에 따르면 : 다른 사람들의 뇌에선 오프로드가 일어난다. 뇌는 중립적이고 실제적인 조언을 조언이 주어질 때 embed in the neocortex 결과적으로 소유권은 나중에 일어나거나 일어나지 않는다.
Another way to think of it is to imagine someone learning to drive by sitting in the backseat. That’s how our brains operate when taking in advice; we’re in the backseat. In contrast, during a coaching conversation, people are asked thought-provoking questions while a coach listens, taking note of responses, as well as emotions and body language. Only after fully listening and considering everything, does the coach share any insight. That is a robust level of involvement that puts the coachee in the driver’s seat. 
생각하기 위한 다른 방법은 다른 사람들이 뒷자리에 앉아 운전을 배운다고 상상하는 것이다. 그것은 우리의 뇌가 조언을 하도록 하는 방법이다. 우리가 뒷좌석에 앉아 대조적으로 코칭대화동안 사람들은 생각에 자극을 주는 질문을 받는다 코칭을 듣는 동안 대답을 적거나 감정과 몸 언너 뿐 아니라
오직 듣는것과 모든 것을 고려했을 때 코치들은 어떤 인사이트를 공유한다. 그것은 운전자를 코치하기 위한 것이다.

Using a coaching approach rather than an advice-giving approach to develop managers enables them to solve their own problems. Coaching empowers them and allows them to learn their own lessons. 

매너저들을 발달시키기위해 조언을 주며 접근하는 것보다 코칭 접근을 사용하는 것은 그들 스스로의 문제를 풀게 할 수 있다. 코칭은 그들을 향상시키고 그들 스스로의 과제를 배우도록 한다.

When using a coaching approach to develop managers, be sure to keep in mind specific coaching behaviors and mindsets. 

매너저를 발달시키기위한 코칭 접근을 사용할땐, 구체적인 코칭 행동과 마인드셋을 유지해라

Coaching Mindsets 
Believe in their capability with optimistic expectations. There are few things more powerful in determining how well someone performs at work than their manger’s belief in them. As a certified coach, I believe that we are all whole, capable, and resourceful. Your belief in your manager’s capability to be successful goes a long way toward helping them achieve success. 
그들의 능력을 낙천적인 기대를 가지고 믿어라. 더 강력한 것은 없다. 누군가 그들의 일을 더 잘 수행하기 위한, 그들 매니저들의 믿음보다. 자격있는 코치로써, 나는 우리는 모두 온전하고, 능력있고, 재능이 있다고 믿는다. 너의 매너저의 능력에 대한 믿음은 그들이 성공하도록 돕는다.

Be curious versus judgmental. When we are curious, we are open—open to ideas, insights, connection, and possibilities. Being judgmental closes us off to all of that and makes us rigid. There will be many opportunities during a coaching conversation to pass judgement or remain curious. When faced with the choice, my invitation is to remain curious and demonstrate that curiosity by asking questions.
호기심 대 판단력. 우리가 호기심이 있을 때, 우리는 아이디어, 인사이트, 연결, 가능성에 개방된다. 판단력이 있는 것은 우리를 닫히게 하고 우리를 경직되게 만든다. 코칭 대화를 하는 동안 많은 기회가 될 것이다. 한단을 지나가거나 호기심으로 남겨두는 것은. 선택에 마주했을 때 질문으로 호기심을 설명하고 호기심으로 남겨두는 것이 나의 추천이다. 

Look at people’s strengths as well as areas to improve. When I have delivered 360 feedback to coaching clients, almost everyone wants to focus on what they need to fix. While focusing on areas to improve is often our first inclination, it is important to bring attention to what people are doing well. 

강점을 향상시키는 것을 보라. 나는 360 코칭 고객에게 피드백을 주었을 때 대다수는 그들이 고치기 필요한 것에 집중하기를 원했다. 향상시키는 영역에 집중할 때 사람들이 잘 할 수 있는 것을 시도하는 것이 중요합니다. 

Focus on the future as opposed to the past. When we are asked about something that happened in the past that didn’t go well, our brains automatically go into defense mode. We cannot change anything that happened in the past, so focus the conversation on what will be different going forward and the lessons learned. 

과거에 반대되는 미래에 집중하라. 우리는 과거에 잘 안되게 일어난 무엇인가에 대하 물얼 때, 우리의 뇌는 자동적으로 방어모드로 변한다. 우리는 과거의 어떤것도 바꿀 수 없습니다. 그러므로 대화는 이전과 다른것을 배우는 것에 대화를 집중해라.

Coaching Behaviors 코칭행동
Focus on asking questions versus giving answers or advice. When people first begin using a coaching approach, one of the hardest things to do is to not give advice. Instead, if you stay in the mode of asking questions, you’ll be amazed at the insights, energy, and ownership managers will have of their own solutions. This is not to say that you’ll never give advice again. It’s about deciding whether a conversation would best serve the outcomes you and the other person want by giving advice or by using a coaching approach. 

질문에 집중하는 것 대 답이나 조언을 주는 것. 사람들이 처음 코칭접근을 사용하기 시작할 때, 가장어려운 것은 조언을 주는 것입니다. 대신 만약 니가 질문하는 모드를 유지한다면 너는 인사이트, 에너지, 오너십에 놀라게 될 것입니다. 그들 스스로 해결을 가진다는 것. 그것은 말하는 것이 아닙니다. 너는 절대 조언을 다신 줄 수 없다는 것을 의미하지 않습니다. 이것은 결정하는 것입니다. 어떤 것이 가장 잘 부합하는지 니가 다른사람들에게 충고를 주거나 코칭 접근을 사용하는 것인지

Encourage reflective thinking. Focus on learning during coaching conversations. What was learned through the action taken or not taken, or through the outcome achieved or not achieved? Learning lessons for ourselves is the most powerful way to have knowledge stick with us. 

성찰 사고 장려/ 코칭대화동안 배우는 것에 집중하라. 행동이 일어나든 일어나지 않든  성공을 성취하든 성취하지 않든 무엇을 배웠을까? 우리 스스로를 위한 교훈을 배우는 것은 지식과 우리가 함께할 수 있는 가장 확실한 방법입니다.

Really listen. We could spend weeks focusing on just this topic. The best place to start is to give the other person your undivided attention. Focus your attention on the conversation and the other person, staying fully present to both and listening becomes instantly easier. 

들으세요. 우리는 이 주제에 몇 주를 썼습니다. 시작하기 위한 최고의 장소는 다른 사람들한테 너의 관심을 보여주는 것입니다. 대화에 관심을 집중하고 다른 사람들에게 모두 집중하면서 들기가 즉시 쉬워집니다.

Ask open-ended questions. A common question is: “Do you have ideas on how you could solve that problem?” Unfortunately, the answer to this question is either yes or no. Good coaching questions ask the other person to share their ideas, so make sure your questions are open-ended. In this instance, a better question is: “How could you solve that problem?”

개방형 질문하기. 공통 질문은 ‘문제를 해결하기 위한 아이디어를 가지고 있나요? 불행히 이 질문의 답은 네 아니면 아니요입니다. 좋은 코칭 질문은 그들의 아이디어를 공유하는 질문입니다. 너의 질문을 개방행으로 하세요. 예를들면 더 좋은 질문은 어떻게 문제를 해결했죠?

Want to learn more? Join me for LearnNow: Developing the High-Performance Manager. This two-day workshop uses the ACCEL framework to teach managers the fundamentals of effective leadership, including accountability, communication, collaboration, engagement, and listening and assessing.

더 배우고 싶나요? 고성과 매니저를 향상시키기 위한 학습에 참여하세요. 이것은 2일 워크샵입니다. 팀 매니저들의 효과적인 리더십 기초를 가르치기 위한. 이것은 책임감, 커뮤니케이션, 협력, 인게이지먼트 그리고 듣기와 접근을 포함합니다.