최근 에이미 에드먼슨의 저서 『두려움 없는 조직』을 읽었다. 조직 내 침묵은 조직 변화를 저지시키고, 조직을 성장시킬 수 없게 만든다. 이 책에서는 조직 내 침묵은 “두려움”때문이며, 이를 해결하기 위한 방안으로 “심리적 안정감”을 제시한다. 조직침묵은 결국 하나의 조직문화이며, 조직침묵이 조직의 학습에 어떤 영향을 미칠 수 있을지 의문이 생겼다.
조직 내 침묵은 조직학습에 긍정적, 부정적 영향을 동시에 지닌 구성원들의 다면적 행동으로써 흔히 조직에서 관찰되는 행동임에도 불구하고 그 복잡한 특성 때문에 조직학습연구에서 간간이 언급되기는 하였으나, 주요 특성으로 연구된 논문은 많지 않다. 조직 침묵은 조직 구성원들이 의도성을 가지며, 발언과 다른 또 다른 형태의 의사소통 방식으로써, 단순히 발언의 부재로 정의내릴 수 없는 복잡성과 다양성을 함축한 개념이다.
선행 연구에서는 조직침묵을 조직 구성원들의 침묵 동기에 따라 체념적 침묵, 방어적 침묵, 친사회적 침묵, 성찰적침묵 등 네 가지로 구분한다. 체념적 침묵은 개인이 현 상황에 체념하고 입장을 밝히거나 관여하거나 상황을 바꾸려고 애쓰려 하지 않는 상태이며, 방어적 침묵이란 두려움에 근거한 자기 보호의 한 형태로 관련 사상이나 정보 또는 의견을 유보하는 것을 의미한다. 두려움 없는 조직에서 언급되는 조직침묵은 방어적 침묵이라고 할 수 있다. 친사회적 침묵이란 타인 또는 조직에 이익을 줄 목적으로 업무 관련 생각, 정보, 의견을 보류하는 것으로 주로 타인에게 초점을 맞춘 의도적이고 적극적인 행위이며 조직에서 명령할 수 없는 재량적 행동이다. 마지막 성찰적 침묵이란 조직 내 습관적으로 받아들여지는 관행적 상황에서 발생하는 내적 대화이다.
실무적으로도 조직 내 발생하는 침묵의 특성이 무엇인지 파악할 필요가 있다. 부정적 침묵이나 긍정적 침묵 모두 장기간 방치되는 것은 조직학습에 도움이 되지 않는다. 부정적 침묵의 경우 정보나 지식을 공유하거나 전이시키는 데 한계가 있을 것이고, 긍정적 침묵일 경우라도 장기화될 경우 조직 내 산재된 암묵지가 발굴되지 못하여 이를 조직 경쟁력으로 전환시킬 수 없기 때문이다. 이를 위해 문제 중심적 프로젝트팀의 구성, 액션러닝 팀 구성, 온라인 실행공동체 등의 실행을 통해 학습기회가 지속적으로 부여되어야 한다. 조직침묵의 가장 큰 문제점은 바로 전이성이다. 조직침묵이 만연하면 침묵이 다수의 의견으로 받아들여질 위험이 있으며, 이는 조직이 잘못된 결정을 하는 직접적인 원인이 될 수 있기 때문이다.
만10년차가 되니 침묵이 나를 지킨다기 보다는 어차피 바뀌지 않는 조직에 에너지를 쓰기 싫어 침묵하는 경우가 많다. 내가 어떤 노력을 기울여도 결과가 바뀌지 않을 것이라는 생각으로 인해, 대처할 수 있는 상황에서도 침묵을 선택하게 된다. 아직 논문학기는 아니지만 이 부분을 좀 더 심도있게 학습하고 싶다는 생각이 든다.